騰訊因為QQ而聞名中國，現今同時出現的微信更為其添加了一絲權威。不得不說，騰訊擁有的廣告平臺是非常有實力的。然而如果說利用廣告平臺就賺取10年前的100倍收入，估計除了騰訊廣告主席能夠做到外，別無他人。

2017年6月中旬，有關中國互聯網巨頭騰訊對旗下媒體業務進行重大改革的新聞，充斥了很多業界人士的朋友圈。這個部門在騰訊內部簡稱OMG（Online Media Group，“網絡媒體事業群”），是個5000人之眾的團隊。論規模和行業影響力，在中國媒體生態圈內可謂舉足輕重。

對于市值屢創新高，已經躋身全球第五、六大互聯網公司的騰訊，這一系列近年來罕見的架構調整，體現了什么樣的戰略考量和得失的反思？“騰訊廣告主席”究竟是干什么的？廣告平臺將在騰訊未來的發展中扮演什么樣的角色？

對此，近日騰訊廣告主席劉勝義接受了FT中文網的采訪。

以下為FT中文網與騰訊廣告主席劉勝義對話節選：

問題一：你在2006年加入騰訊之前，是中國4A廣告行業頂尖高管之一。為什么選擇騰訊？當時它是一家什么樣的公司？

劉勝義：那個時候我隱隱覺得4A廣告公司的商業模式需要演進變革。如果我們研究4A行業在過去100年的歷史，在“Mad Men”的那個年代（編者注：即美國廣告行業的黃金時代——1950-1960年代），ideas是可以改變世界的，ideas能夠主導很多想象空間。

但是在20年前、15年前的中國，consumerism（消費主義）尚處在發展初期，4A公司的業務模式難以形成一個很大的規模；另一方面，這些4A公司對他們在中國市場的業務仍舊是以集團化、全球化企業的思維模式在管理，兩者形成了矛盾。于是我想，能否去顛覆一下自己，挑戰自己的局限？

我期待成為互聯網顛覆時代有實戰經歷的布道者。那個時候沒有人講人工智能，沒有人講社交媒體，我只知道科技和互聯網一定是未來。有機會跟騰訊接觸后，我產生了很大的興趣。當時騰訊的收入比較單一，還沒有游戲收入，更不用說利用廣告平臺賺取收入了。

當時完全就是靠互聯網增值服務，連Pony（編者注：即騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰）也認為，能夠對照的全球成功模式就只有Yahoo。當時連Google也剛剛成立不久。

當時劉熾平（騰訊集團公司總裁）也剛剛加入騰訊，他最大的使命就是幫助Pony布局未來。他們拉我進來，就是為了幫助騰訊在廣告行業打開全球的局面。我進來的時候，騰訊每年的廣告平臺收入才一個多億。2006年做到了2.67個億，2016年的財報里騰訊的廣告收入將近270億——在這10年中廣告收入翻了100倍。這一切真要歸功于團隊。

問題二：作為“騰訊廣告主席、集團市場與全球品牌主席”，你的戰略目標和具體任務是什么？

劉勝義：其實廣告并不是騰訊的一個新戰略，而是一直以來的重要戰略，從我最初加入騰訊就是如此。我們在十年間的成績和進步也有目共睹。

現在我更想做的事，不光是要提升對短期成長的預期、挖掘資源、增強變現能力，也不光是要站在騰訊集團的高度，更好地整合騰訊內部各路英雄們旗下的廣告資源，更好地合作。

我覺得，今天的廣告行業面臨很大的變革和被顛覆的局面。中國互聯網廣告所處的機遇也是前所未有的。我們過去很多時候都是對照美國，現在美國也開始對照中國。如果仔細分析這兩個廣告生態系統，你會發覺它們是不一樣的。比如，美國廣告市場中，現在40%的份額是互聯網廣告；而中國今年互聯網廣告占比應該能夠達到64%。

當然，美國的互聯網廣告市場絕對值仍是中國的1.6倍。

另外，在美國廣告生態當中，社交類廣告在整體互聯網廣告中占比是20%，而Facebook又占了社交類廣告中的80%左右。在中國，目前社交類廣告占互聯網廣告比例只有8%-9%左右；騰訊又占據中國社交媒體廣告中的將近80%。

所以說，中國在線廣告的機會是很大的。面對這個機會，我們是按照美國那個思路去跑起來，還是沉下來好好想一想，如何按照中國市場的需求，一步步部署騰訊自己的廣告藍圖、寫出自己的鴻篇巨制？我覺得騰訊最強悍的事就是“自己的歷史自己書寫”，這才是我們想做的。

騰訊希望服務越來越多的廣告主。在保持收入穩健增長的同時，繼續追求廣告主的高增長。而行業的覆蓋度以及每一個垂直行業廣告主的滲透率和留存率，是我比較在意的指標?？傊?，我們希望能夠品牌和效果并重。

問題三：Google和Facebook是當前全球數字廣告業兩大霸主。未來的騰訊廣告會跟這兩者模式有何異同？

劉勝義：Google和Facebook分別制定了搜索和社交廣告的游戲規則，都擁有龐大的用戶數據，豐富而且可以做到精準營銷，并根據廣告效果付費。根本性的不同在于他們所掌握的用戶信息。

我無意比較騰訊與上述兩家公司模式的異同。我想說的是，所有互聯網公司在廣告業務上保持一致性認同的是，當下是算法驅動的時代?；谒惴ǖ闹悄芡扑秃托畔⒘鲝V告，也已成為當下互聯網效果廣告主流。數據也證實了這一點：中國移動端信息推送服務廣告收入在2016年接近40億美元，增幅超過110%。在2017年收入將預計達到66億美元。

優質內容將在移動互聯網和社交網絡時代的廣告中扮演更加重要的角色。用戶參與產生的內容和圍繞廣告主需求打造的原生廣告，將取代品牌的自說自話，吸引更多受眾的有效關注。騰訊會結合本身多個平臺的數據洞察以及廣告主的需求，量身打造更符合用戶習慣的原生內容，將廣告變為內容的一部分。

近年來，我們通過極致的互聯網服務解決用戶“痛點”，另一方面提供平臺，讓再小的個體都能擁有自己的品牌，并幫助他們高效地與用戶建立連接，從而實現品牌的快速成長。這些個體品牌覆蓋了自媒體、數字內容創作者和移動互聯網解決方案創業者等多種類型。我相信，在騰訊平臺上成長起來的個體品牌價值總量已經超越了騰訊的品牌價值。

問題四：你現在要整合騰訊內部的各種廣告資源以及相關的業務和團隊，面臨最大的挑戰是什么？

劉勝義：我覺得最大的挑戰首先是“放空心態”。以前，作為騰訊網絡媒體事業群總裁，我整天沖在前線，任務就是帶領團隊過關斬將，實現總部設定的目標?，F在回到總部，則需要從宏觀層面思考問題：什么東西對企業長期發展是最好的？什么對用戶是最好的？立足于長遠，就要耐得住寂寞。另外一方面，我們現在要研究廣告這個垂直領域涉及的各個層面的具體問題，事無巨細都要參與。

第二大挑戰在我看來是“Silo”（編者注：Silo原意為“存放農作物的圓筒形谷倉”，作為企業管理概念，指的是大企業內部互相平行業務線、部門之間缺乏有效溝通、整合而形成的“孤島”）。我來自業務群，很能夠理解業務群負責人的“我能夠攻下一個城市，我以此為豪”的血性、狼性。

這也是騰訊所尊崇的。但各個部門能否將這種驅動力統一為整合的意愿，我覺得還是需要繼續深化加固的。坦率地說，我覺得騰訊18年來，我們的管理團隊互相磨合的能力，互相理解、寬容的程度，每年在增強。

第三個挑戰就是觀念的轉變。我相信，全世界都會同意我們是一家很強悍的企業。騰訊的成功在于我們To C（面向消費者）能力很強，其實這也是騰訊的基因。但廣告業務是To B（面向商家）的，我們需要轉變觀念。讓我感到興奮的是，馬化騰和劉熾平在最近的干部大會中，都把這一點明確指出來。

現在我要做的就是協助騰訊建立To B的能力。騰訊一向強調用戶體驗，如果我們把關懷用戶體驗的那份熱忱用在To B的業務中，用心去理解To B業務成功的每一個關鍵路徑,就能真正實現 “from good to great”（從優秀到偉大）。

從以上對話我們可以看出，騰訊廣告平臺之所以做的好，不僅僅是因為用戶粘性高，更多的是其能夠設身處地的為廣告主著想。因此，服務好客戶才是盈利最簡單的方法，無論何種行業都一樣。