在這個年代，各行各業競爭都是激烈的，廣告公司作為服務型企業其生活同樣不輕松。中小型廣告公司的生存更是殘酷無比。

　　曾幾何時，互聯網的崛起，讓飽受金融危機影響的廣告行業看到了巨大的潛力和希望，也確實在移動互聯網浪潮的初期(2008-2012)，讓大量轉型的互動廣告公司一度風光無限。

　　然而，現在看來，互聯網快成了壓垮廣告公司的最后一根的稻草。當廣告公司為甲方沖鋒陷陣開拓好互聯網版圖，做好基建后，甲方開始操控全局。當時一個標志性的事件是：NIKE在2013年初回收了全球社交媒體業務。而別的甲方，也慢慢開始滲透到創意的產出過程中……互聯網讓廣告公司的技術壁壘被打破了。

　　近兩年來，廣告公司的發展真正進入一個新的競爭階段。更殘酷的競爭已經開始，市場的全面開發、市場成熟度的提高、媒介環境的復雜化，這些因素共同構成了中國廣告業的新的背景。

2015年中國本土廣告企業運行情況

　　1.本土廣告公司“小、散、亂”

　　根據中國廣告協會2014年的數據，我國廣告經營總額超過5600億元人民幣，廣告經營單位達54萬余戶，從業人員270多萬。本土廣告公司平均每戶僅5人，人均廣告經營額20740元，經營額不足外資平均水平的1/50。正是本土廣告公司“小、散、亂”的現狀加劇了我國廣告業的馬太效應。

　　首先，競爭力不足，本土廣告公司利潤空間逐漸萎縮。長期以來，本土廣告公司利潤來源主要集中在兩個方面，即策劃創意代理和媒介代理。但目前這兩大贏利點同時縮水。原因有二，其一，由于廣告主本來就對廣告公司的核心業務缺乏認識，過于依賴策劃創意，但當全球營銷環境和傳播環境發生變化，媒體轟炸式廣告的威力不再，廣告效果減弱，使廣告主便不愿支撐巨大的策劃創意費用;其二，廣告主把巨額的經費投向公關、直效營銷、事件營銷、終端促銷、會展等營銷傳播工具上，導致廣告策劃創意總量的減少。此時，外資廣告公司依靠其雄厚的資金、完備的媒體信息庫和議價能力，搶奪本地廣告企業的客源，本土企業的利潤空間逐漸萎縮。

　　其次，本土廣告公司力量薄弱。我國的個私廣告企業更多打的還是“關系牌”，力量薄弱，缺乏與外資廣告公司對壘的實力和經驗，而那些先進的管理理念、團隊、運營模式都是外資企業引進來的，這就使得國內廣告市場局面混亂，缺少大型龍頭企業。

　　2.本土廣告巨頭凈利潤明顯下滑

　　近期，廣告行業A股上市公司三季度財報陸續出爐。除粵傳媒外，行業整體營收增長顯著，平均增速35.40%，但受累宏觀經濟形勢以及傳統媒體廣告的不景氣，凈利潤明顯下滑，平均降幅24.75%。

　　省廣股份作為A股廣告行業龍頭，三季度財報表現出眾，營收和凈利潤均大幅增長，營收增速高達51.65%，凈利潤增速達40.25%。增長動力主要來源于外延增長，即并購標的帶來的并表收益。省廣股份自2014年下半年以來，投資了上海韻翔 55%股權、上海傳漾 80%股權、上海愷達 85%股權及廣州中懋 55%股權等標的，各標的公司2015 年全年承諾業績突出，并表貢獻顯著。

　　藍色光標前三季度營收增速41.49%，毛利也同步大幅增長，主要歸因于公司新納入合并范圍子公司Vision 7 International Inc.、多盟及億動等公司合并數據增加所致。公司并購的多盟和億動都是國內一線的智能手機廣告平臺，為藍色光標在數字化業務布局帶來了顯著的業績貢獻。不過，在毛利率變化不大的情況下，公司前三季度凈利潤同比下降61.08%。凈利率從12.4%下降至3.4%，凈利率減少了9個百分點，主要歸因于以下兩點，其中管理費用和財務費用的大幅上升。

　　思美傳媒前三季度業績表現出色，營收增長15.36%，凈利潤增長近50%，在電視廣告行業整體下滑的環境下尤為難得。公司依靠自身多元化的營銷服務能力，尤其是在內容營銷板塊，抓住了客戶的多元化需求，成功開拓一批品牌大客戶，包括福特、同程網、貝貝網、蘑菇街等。在獲得增量客戶的同時，公司的利潤率由去年同期的2.6%上升至3.4%。

　　粵傳媒70%收入來源于報刊雜志相關板塊業務，受困于整體大勢，公司業績延續近幾年的下滑趨勢，前三季度營業收入減少5.48%，凈利潤減少31.18%。但相較于2014年前三季度營收下降6.3%，凈利潤下降46.1%，下降幅度有所收窄。公司近年來在逐步謀求轉型：建設全國立體化廣告平臺，拓展全媒體廣告運營渠道;完善發行物流網絡，向媒體電商化邁進等措施。2015年上半年戶外LED廣告帶來1.1億元收入，占比達16%，轉型效果初顯。

　　龍韻股份前三季度營收超過10億元，增速近19%。公司在電視廣告行業整體下滑的環境下尤為難得，公司前三季度凈利潤同比減少27.12%，主要歸因于客戶廣告投放量下滑，導致廣告代理業務毛利率下降。公司2014年三季報毛利率約17%，而今年大幅下降到了10%，在公司努力縮減期間費用(從9%控制到6%)的情況下，仍未能扭轉頹勢，凈利潤延續半年報趨勢，出現大幅下滑。

　　3.中國網絡廣告代理公司競爭格局

　　作為聯系互聯網、傳統行業、用戶的重要紐帶，網絡廣告在移動互聯網以及新技術的驅動下進入一個全新的時代。

　　正如我們過去所看到的那樣，技術革新和市場格局演變帶來的驅動效應在倍增顯現，網絡營銷的內涵繼續深化，更具發展空間的創新商業模式走到前臺。隨著廣告形式和模式更為多元新穎，網絡展示廣告技術不斷革新，RTB產業鏈逐漸完善，ADX與DSP平臺爆發式增長，代理公司、技術公司、老牌企業和新秀企業之間的競爭也更加激烈。

　　《互聯網周刊》根據資源整合度、創新能力、廣告技術、廣告主口碑和團隊能力等對中國網絡廣告公司進行綜合評估，并最終評選出2015整合發展力前50名的廣告公司。

2015年4A國際廣告企業運行情況

　　4A模式源起于上個世紀初，一百年來，4A廣告的商業模式幾乎沒變，仍以廣告創意和媒介投放為生，典型寄生業務模式。在全媒體環境下，4A長久以來建立的專業理論體系、評估系統、人員架構、分析方式、ROI評估標準等專業體制，已經滯后于當下的媒介市場。

　　其中，4A高層和中高層流失更是直指4A體制中的弊?。簩Ρ就廖幕私獾娜笔?，對動態環境把握的滯后，使得4A無法跟上數字時代的營銷步伐;高成本的架構設置，使得決策緩慢，流程死板，效率低下;人才管理方式落后，激勵獎懲機制不到位，職業經理人制度，缺乏客戶同理心和創業心。

　　4A一直引以為傲的專業體制，如今看來，不僅限制了自身發展，令4A固步自封;也限制了客戶的發展，令客戶錯失投資良機。

　　1.急功近利，不樂意培養人

　　現在，沒幾個4A公司真正樂意去培養人。這個行業流動太快了，老板和員工誰也沒把對方當成一輩子的合作伙伴。所以，老板也不舍得培訓員工的基本技能，畢竟不如直接挖墻腳省事。品牌工具都是擺設，市場研究的錢能省則省，二手網絡資料湊合著用。結果可想而知，你所說的都是客戶知道的。

　　原先喊著定位就可以當客戶的導師;后來能做套整合傳播方案和品牌金字塔，也能成為客戶的顧問;但現在，客戶自己倍兒清楚，直接下單要求按照他的要求做執行。

　　2.流程死板，結構臃腫，效率低下

　　4A很多小事都要走流程，甚至連客戶要改幾個字，都要走流程。4A的規模越大，流程就越死板，結構就越臃腫，決策就越緩慢。一個普通的案子從發生到結束，簡直是過五關，斬六將，少則三個月，多則大半年，嚴重制約公司的高效運營，對客戶造成很大的消耗。當市場出現一個新的事物時，舊4A也是慢半拍，經常性錯失絕好的傳播機會。

　　面對變化中的新市場和日新月異的新需求，營銷最講究速度和反應，而4A 還是使用老體制，生產老廣告，放不下曾經成功的老模式。

　　3. 激勵機制沒力度，易碰職場天花板

　　4A體制內，人的職業生涯其實很短，三十多歲開始有一定基礎，五十歲基本就碰天花板，十幾年的時間內，如果遇到賞識你的領導，也許會有些作為，如果運氣差……所以，如果有能力，有基礎，不甘寂寞的人，嘗試另一種職業狀態是很正常的。

　　理性人的選擇都是在權衡成本收益之后作出的。廣告人跳出4A體制的最核心原因很簡單，4A能夠帶給這些廣告精英的收益距離他們的預期越來越遠，而要他們付出的成本甚至是要承擔的風險卻越來越高。

廣告公司亟待戰略轉型，突破市場重圍和利潤瓶頸

　　在很多不同的場合，我們經?？梢月牭竭@樣一個問題：廣告傳媒公司未來的出路有哪些?這也是一個大家非常關心的問題。大致歸納為三種：一是自然死亡;二是上市;三是整合。第一種是大家都不想看見但必須面對的事實;第二種是可遇而不可求的，對于20多萬家的廣告公司，目前國內文化傳媒板塊的上市公司的數量也就是50家左右，鳳毛麟角;第三種是大多數 廣告傳媒公司能夠做到并且也是未來發展的趨勢——轉型整合。

　　首先，從代理型廣告公司向資源型廣告公司轉型

　　傳統而言，廣告公司通過專業代理提供服務。而目前，隨著新媒體的資源開發，對戶外資源的開發成為一種趨勢。張金海認為，我國發展勢頭強勁的大都是一些資源型廣告公司，如海潤國際廣告公司、北京公交廣告有限責任公司、南京大客戶外傳媒集團、分眾傳媒集團等。這些公司不僅依靠單純的代理業務，更擁有強大的資源優勢，或是傳統媒體資源，或是新媒體資源。而本土廣告公司面臨傳統媒體資源領域基本已經各分天下的局面，完全可以在新媒體領域盡快搶占資源，與戶外媒體、移動媒體、網絡媒體等新興媒體形成長期合作關系，以此為競爭的突破口。

　　第二，從獨立型廣告公司向共生型廣告公司轉型

　　目前我國的本土廣告公司大多是獨立型廣告公司，約占總數的70%，數目眾多，水平參差不齊，整體分散，競爭自然處于劣勢。而在韓國，廣告公司或依托企業、或依托媒介，形成共生型公司，例如日本的博報堂、旭通、朝日都是此類型的公司，韓國的第一企劃、金剛企劃等廣告公司也依托三星、現代和LG等大型企業。因此，本土廣告公司應積極與本土的媒體集團、大型企業合作，尋求共生，在人才、資本上實現整合，從而完成由獨立型向共生型的轉變。

　　第三，從創意型廣告公司向創意產業型廣告公司轉型

　　中國廣告協會學術委員會副主任姜弘認為，我國本土的廣告公司中，不乏創意、策劃等各方面都俱佳的公司，但由于把創意當做核心業務發展，狹隘了業務的定位。創意作為廣告工具性的手段，體現的是勸服和誘導功能，而廣告產業不能通過這種狹隘的定位而破除危機，廣告作為一個產業，必須向產業鏈上下游擴張。上游，為企業提供戰略咨詢、經營規劃和整合營銷傳播，成為企業的戰略合作伙伴，對其提供全方位的信息生產、信息傳播和服務;下游，廣告公司也可以進行媒介代理、媒介購買、植入式廣告以及品牌量身定制節目等服務。張金海認為，廣告公司參與媒體的節目策劃、制作和推廣是未來的發展趨勢，廣告公司應從創意型向創意產業型轉變。

　　結語：目前，廣告行業依然是市場營銷環節中不可忽視的環節，特別是500強大型企業依然需要依賴廣告公司為其營銷導航，廣告公司還不會死的太快。但隨著互聯網對傳統營銷模式改革的深入和創新，廣告公司早已不是不可撼動的一環。如何在互聯網大環境中讓廣告公司生產下來，甚至逆流而上，需要各位廣告界的掌舵人好好思考。

來源：媒介360