中國廣告行業的黃金年代大概是在1990年到2000年，而2000-2005年則是房地產廣告的黃金時代。當我進入廣告公司的時候，不過是趕上了一個激情燃燒的歲月的末尾，雖然爐火還旺，可也都是快要熄滅的灰燼了。

　　中國傳統廣告公司的主流源自對西方廣告的引進和借鑒，知名的大陸廣告人大部分來自國際廣告公司的中國分部。只有少數如葉茂中、華與華等公司是在本土企業的歷練中成長起來的。

　　4A到中國的淘金大部分是源于其服務的國際客戶已經來到中國，這給中國帶來了優秀的創意、完善的流程、完整的策略工具和大量的廣告案例，讓中國本土廣告人迅速成長起來。

　　但是4A廣告在中國的日子并不好過，除了少數如奧美等公司不斷擴張外，大部分4A在中國始終沒有實現盈利,也許賺錢的只有那些海外高管吧，動輒幾百萬上千萬的年薪在中國過的逍遙自在。所謂靠燒錢培養中國市場的美好愿望在互聯網的沖擊下逐漸支離破碎，4A公司保守的作風令其在新業務開拓上緩慢而低效。在互動廣告興起的時候，4A也沒有很好的抓住機會，本土的安瑞索思、華揚聯眾、新意互動等互動公司的發展絕對超過了他們，到了社會化營銷階段，國內的社會化營銷公司更是將4A襯托得黯然失色。


從我的感受看，傳統4A面臨著幾個問題：


1、效率低下。內部各部門的推諉扯皮、過于寬松的上班制度（11點人都來不全）是造成這種情況的原因。


2、不適應本土環境。4A公司鮮有能夠服務好本土品牌的，它們更多的適合做成熟的知名估計品牌的廣告創意，但是對于如何打造一個優秀的成長性品牌缺乏經驗，海外和港臺的高管們對于產品結構、渠道、促銷管理等能夠真正提升銷售量的工作更是少有經驗。


3、缺少激勵制度。國際公司的薪水是固定工資，跟你創造的營收沒有關系，所以干多干少一個樣。


4、浪費成性。既然不賺錢，還要扎堆在國貿辦公，內部浪費極其嚴重。我在FCB的時候，公司出差飛機票從來不買打折機票，都是全價票。還從來不選擇坐火車，我從青島到德州出趟差，要先從青島坐飛機到濟南，然后打車幾百里去德州。


5、不懂如何發展業務。這也是我在4A公司最疑惑的一件事，就是不管大家的業務好壞，4A廣告公司從來沒有為自己做過廣告，全是通過比稿線索獲得客戶。這無疑是一件極大的諷刺。你不是號稱能夠做出影響世界的廣告嗎？為什么不能靠廣告為你爭取的新的業務？


6、人才流失。這不是4A的通病，這是廣告行業的通病。幾乎很少有35歲以上的廣告人留在廣告公司，也即是說那些剛剛真正懂得了營銷和商業本質的人失望的離開了，留下的是一幫只知道去戛納拿獎、坐飛機稿的藝術家，而不是廣告人。

所以，不管幾年前Y&R關門還是達彼思的敗走中國，以及如今北京麥肯的裁員，都是有因有果。當廣告主越來越知道廣告的真相，當越來越多的互聯網營銷是由客戶主導出來，而非廣告公司主導出來，那廣告公司也就只有淪落為一個內容制作和執行公司，如果不能及時作出調整和改變，廣告人只能越來越苦逼。而不僅僅是4A。